CREATIVIDAD, TALENTO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS: UN RETO DEL SIGLO XXI

Los animales se encuentran seguros dentro del capullo protector de su ambiente. Mas he aquí que nos encontramos con un ser carente de un capullo semejante pero dotado de una fuerza cerebral inigualable: el ser humano.

Ludwig V. Bertalanffy

Recientemente tuve una clarificadora experiencia con un grupo de personas que asistían a un programa de formación para futuros microemprendedores. Durante el mismo, me encontré en serias dificultades para que los asistentes llevaran a cabo tareas que perfectamente podríamos calificar como básicas (en el sentido etimológico del término).

Una de ellas era conseguir que pudieran hablar entre ellos. Digo bien, hablar entre ellos. Otra de ellas fue que pudieran generar “productos terminales” de una cierta originalidad (-término mercadotécnico éste que los pedagogos utilizan para designar los trabajos prácticos que los alumnos presentan para rendir cuentas, y que, en el particular caso de este programa, les servían además para avanzar en su proyecto profesional o empresarial-).

A partir de un determinado momento (más pronto que tarde -la experiencia también ayuda a ser más rápido e incisivo en los diagnósticos-) fui siendo consciente de las causas que originaban estos comportamientos. En el primero de los casos –que no hablaran entre ellos- era la consecuencia directa de que permanecían –y no sé si es que también decidían permanecer- tan absortos ante la pantalla de su ordenador que literalmente se olvidaban de que a su lado había otras personas con las que seguramente valía la pena departir.

En el segundo caso –no ser capaces de generar productos con una cierta originalidad- la clave volvía a estar de nuevo en la pantalla. La pretensión inicial de la mayoría era poder encontrar en Internet la solución a los retos planteados (aclaro con ejemplos de qué tipo eran estos retos: desarrollar un briefing y un plan de comunicación, o redactar un texto tipo “quiénes somos” para incluir en la web corporativa).

Ante este panorama, la solución empezó a fraguarse en el momento en que decidí sacar a los asistentes de su lugar de trabajo ordinario. El lugar de destino no fue otro que un aula con sillas, mesas y un encerado. La única tecnología que los acompañó durante ese tiempo fueron…folios en blanco y lápices (sin olvidar la socorrida ayuda de la goma de borrar). Por supuesto, decidí que, además, tenían que verse las caras. Quizás esa fuera la oportunidad para sacarlos de su ensimismamiento y establecer en su cabeza un nuevo marco de referencia en el que “los otros” empezaran a jugar un papel protagonista.

Las reacciones fueron de lo más variadas. Hubo gente que protestó porque estos métodos le parecían del siglo pasado (sic). La observación de las interacciones personales que se generaron también arrojó luz sobre el grado de confluencia y afinidad. Esta se pudo lograr en algunos casos, aunque no así en otros. Lo cierto es que entre ambos tipos de comportamiento (no interacción personal, copiar sistemáticamente todo y no crear) había un denominador común: el ordenador como órgano e Internet como función.

Cabe preguntarse ¿pero las cosas están “tan así”? No pretendo establecer una generalización totalizadora, pero algo debe estar pasando cuando algunos hechos apuntan en tal sentido. Por ejemplo, en el entorno de la industria, tenemos el clarificador ejemplo de Toyota. A estas alturas, nadie puede dudar del visionario papel que en las últimas décadas ha jugado esta empresa. El sistema de producción actual es en gran parte heredero de las aportaciones de sus ingenieros y empleados. Pues bien, ha tomado decisiones que van en la línea de desandar el camino. La empresa ha concluido que es el momento de volver a interferir en el proceso de producción, interaccionar de nuevo con la tecnología, para, entre otras cosas, determinar sus límites y ser capaz de romper con ellos. Y sin dejar que ésta te domine.

La cuestión está en establecer cuánta soberanía personal estamos dispuestos poner en manos de la tecnología. La cuestión a lo mejor también radica en reconocer que un exceso de comodidad va en contra del ingenio y la creatividad. Y que la dialéctica a establecer es con el esfuerzo y las dificultades. Crear es un proceso arduo y de un gran desgaste físico e intelectual. Y no puede estar basado en la mera repetición, en la mímesis de lo ya existente. Crear es volver una y otra vez sobre lo configurado y plasmado para seguir aproximándose (sin quizás nunca alcanzar) aquello que estaba previamente ideado en nuestra mente. Crear es, en definitiva, romper con la dependencia de campo e ir más allá de ella.

Recientemente vi un reportaje del programa de TV “Comando actualidad” que abordaba, de forma resumida el asunto de los negocios emergentes y los negocios en declive; de forma muy gráfica “impresoras 3D vs videoclubes”. Una de las empresas visitadas era una compañía (creo recordar que BQ) dedicada al desarrollo de nuevos “gagdets” tecnológicos. Pues bien, en un momento dado el responsable de I+D+i mostró a la periodista cual era su artilugio favorito: un simple bloc de dibujante, en el que se veían esbozadas las ideas en bruto y el concepto final. Sólo después entraban en escena las máquinas. Meridiano ejemplo de qué lugar ocupa la tecnología… en el desarrollo de artefactos de última generación.

En un más que interesante artículo Nicholas Carr era muy claro en este sentido. Merece la pena leer algunas de sus afirmaciones: “Nos están robando el desarrollo de habilidades y talentos, que solo crecen cuando luchamos duro por las cosas. El exceso de tecnología nos convierte en espectadores en vez de actores. Numerosos estudios demuestran que implicarse en la mejor forma de estar satisfecho con nuestro trabajo. Nos dicen que la tecnología nos proporcionará mejores trabajos y hará nuestra vida mejor, pero toda esa retórica solo esconde una realidad objetiva: que hace más y más ricos a los millonarios de Silicon Valley”. 

Ciertos teóricos, desde una propuesta absolutamente radical y al margen de los cauces ordinarios del discurso político (no hay ni un solo partido político que defienda tal propuesta) sostienen que es mejor volver hacia atrás y regresar a un estadio de desarrollo tecnológico más primitivo. Ahí tenemos, sin ir más lejos, las tesis de Carlos Taibo. Es sin duda una visión apocalíptica, y no es tan nueva como pueda parecer. A ella ya aludía Marvin Harris cuando hacía una crítica demoledora a los presupuestos ideológicos de la new age contracultural.

La experiencia de compartir conocimientos me parece fundamental en el aprendizaje adulto, si cabe más que en el aprendizaje de niños y adolescentes. En ambos casos, se trata de desarrollar habilidades de relación, eso que ahora llamaríamos competencias relacionales; pero lo cierto es que éstas tienden –recalco la palabra tendencia- a estar menos desarrolladas en los niños y adolescentes, por lo que el énfasis en el sistema educativo ha de estar volcado hacia el desarrollo de esas capacidades y habilidades. Sin embargo, en el aprendizaje adulto se hace más relevante afrontar el desafío (y lo es, sin duda) de poner a prueba tus ideas, tus propuestas, tus hipótesis frente a un grupo de personas con visiones divergentes. Es un proceso fundamental para madurar (tú y tus ideas) y de especial relevancia en situaciones en las que el formador-entrenador-coach-mentor (por separado o combinadamente) está para mediar y facilitar, estimulando procesos simétricos y no complementarios (es decir, para que todo el mundo aprenda de todo el mundo y no solo de la supuesta figura de autoridad).

El debate está servido. Un reciente estudio de la Universidad de Oxford hablaba de más de un 40% de puestos de trabajo que quedarán amortizados no más allá de 2025. Este es un proceso que históricamente se reproduce cada cierto tiempo. Ahora bien, aquí estamos hablando del papel que pasará a cumplir el ser humano (ya que, como advierte Nicholas Carr, por primera vez la tecnología está en disposición de hacerse con tareas y procesos que hasta hace poco se consideraban exclusivamente humanos), y si éste rol será subsidiario de la tecnología o, por el contrario, posibilitará seguir utilizando a ésta como una herramienta a nuestro servicio.

Creo que el reto será moverse en el filo que marca el límite entre la facilitación y la imposibilidad. Entre hacer de la tecnología un factor de progreso o un factor de decadencia. Quizás, en el futuro, se forme a especialistas que determinen cuánta dosis de tecnología necesitamos en cada fase de los procesos para no vernos fagocitados por ella.

DE RESULTADOS Y PROCESOS

Pones un ladrillo cada día, y al final tienes una pared

Will Smith

Una de mis actividades profesionales está vinculada al mundo de la formación, como socio copropietario de una Escuela de Marketing y Publicidad. Como todas las empresas, ha pasado por buenos y malos momentos y ha sorteado esta dura crisis realizando grandes esfuerzos. De todas las experiencias vividas se han sacado conclusiones (o moralinas, como decían nuestros padres). Una de ellas es que hay que esmerarse y mucho, si se quiere seguir optando a “otro año más”.

La implicación personal en el día a día es fundamental para generar la suficiente calidad percibida en el servicio. Y ello requiere de una dedicación de tiempo y esfuerzo considerable, lo que además sustrae de estar permanentemente volcado en conseguir objetivos. En esta actividad –y creo que en muchas otras también- los resultados caen como fruta madura a través del “boca-oído”. Aproximadamente entre un 50 y un 60%  de los nuevos alumnos llegan a nosotros de esta manera. Además de ello, por supuesto, hay campañas intensivas de divulgación y promoción que nos aportan el 40-50% restante.

Evidentemente, hay que saber a dónde se va. Esa “metacognición” (definida como el “aprendizaje generador y constructivo, orientado a la búsqueda del significado de lo que se hace”) da sentido y orientación a tu esfuerzo. Sin embargo, los expertos aseguran que es absolutamente contraproducente tenerla en consciencia permanente, ya que entonces el esfuerzo se desvincula del día a día, o más bien del “momento al momento”. Se produce una especie de extravío de lo que realmente importa en el presente (y no utilizo la palabra presente en sentido figurado, sino como sinónimo del “aquí y ahora”). En actividades –cada vez más numerosas sobre el total de trabajos disponibles- donde la implicación de nuestro cerebro debe ser máxima, esta focalización a resultados puede generar un consumo de energía que hay que restar del necesario para mantener la implicación en lo que estamos haciendo.

Daniel Pink en su libro “La sorprendente ciencia de la motivación” es muy claro al respecto. El poder de los incentivos es sorprendentemente limitado, y los resultados de los estudios son apabullantes. Cuando decimos sorprendentemente limitado nos referimos al hecho de que funcionan cuando las tareas necesarias para obtener los objetivos propuestos son simples y no requieren de la utilización de habilidades cognitivas mínimamente rudimentarias –no digamos ya si éstas han  de ser complejas-

Al final, por lo tanto, el tema es de enfoque, o de atención, si se prefiere. Citando a Tony Robbins, ahí donde pones tu atención, pones tu energía. Y como bien demuestra Daniel Pink, si la energía está permanentemente puesta en el resultado, el desempeño –en un rango enormemente elevado de tareas- colapsa. Además, si la sensación de desbordamiento y bloqueo permanece en el tiempo, existe riesgo de caer en el surmenage o “síndrome de fatiga crónica”. Esta expresión describe el hecho de que la pila se agota, y ello en parte por una inadecuada canalización de nuestra energía.

Hace poco un economista de FEDEA comentaba en un programa de televisión que España necesitaría crecer a un ¡12%¡ si pretendía reducir el déficit (+/- 7%) sin recurrir a subidas de impuestos o bajar gastos (y ya estamos siendo suficientemente curados en salud con ambos tipos de medidas). El mismo economista decía que eso era literalmente inviable. Y ya creo que sí. España sólo lo logró en algún momento muy concreto de los felices 60 y eso era porque veníamos de donde veníamos. Por tanto, si estamos condenados a un largo período de crecimiento del alrededor del 1% anual (lo del 2% ya suena a música celestial) esto debe hacernos replantear cuando menos la “r” del smart de los objetivos –la de realistas-. A menos que seamos lo suficientemente listos y ágiles para estar en aquellos mercados no maduros que –en los períodos iniciales- pueden crecer a una tasa superior.

A propósito del realismo en el establecimiento de los objetivos, recuerdo una clarificadora conversación –o más bien escucha- que mantuve con un compañero de fatigas en el gimnasio al que habitualmente acudo. En la misma, mi interlocutor reflexionaba sobre la falta de ponderación de la que adolece la mayor parte de la gente a la hora de establecer objetivos de reducción de peso (que suele ir acompañada de la correspondiente ausencia de continuidad en el esfuerzo). Se ponía a sí mismo como contraejemplo de lo argumentado: para pasar de un peso inicial de 80 kilos a otro final de 68 (que era el que necesitaba para volver a competir en el deporte del que es practicante amateur) necesito de…dos años de trabajo. Eso más o menos nos da una bajada de 120 gramos por semana. Y hablamos de una persona que sí se tomo muy en serio un exigente plan de trabajo, y con una historia de práctica deportiva dilatada en el tiempo. Ahí está la importancia del proceso: ese “olvido” estratégico del resultado le permitió no bloquearse y centrar su atención durante dos años en lo que tenía que hacer para llegar hasta donde deseaba. 

Volviendo al ejemplo de la fomación de profesionales del campo del marketing y publicidad (como en cualquier otro), ¿en dónde deberíamos centrarnos? ¿En conseguir un 60% de inserción laboral a 1 año vista (objetivo realista, a la luz de la experiencia de los últimos años) o en desarrollar las competencias que procuren empleabilidad a nuestros alumnos? El paso del tiempo nos aporta una interesante reflexión: hemos rondado ese objetivo durante mucho tiempo, pero éste ha venido como consecuencia de un trabajo basado en poner especial énfasis en la cualificación de los alumnos. Por tanto, sólo desde una cuidada atención a los procesos, se pueden conseguir buenos resultados (y no resultados a secas). 

¿SABES LO QUE TIENES?

“Hay que saber qué se puede salvar, y de qué tenemos que desprendernos”.

Antonio Muñoz Molina

Si alguien me desafiara a expresar cuál es la idea que resume la esencia del coaching, esa que discurre por entre la totalidad de su discurso, la resumiría en “tomar consciencia de lo que tienes y utilizarlo de la manera más provechosa”.

La falta de consciencia sobre lo que tenemos es extensible al terreno de lo poco que sabemos sobre nuestro país. Recientemente tuve una amigable discusión con una vieja amiga, en la que rebatí –para su sorpresa- la afirmación de que España se estuviera desertificando. Matizando esta apreciación, habría que decir que sólo es cierto para determinadas zonas, porque en otras, mucho más amplias, la masa forestal no ha parado de crecer –en parte debido al abandono de la agricultura-. Casi simultáneamente, en un programa de televisión dedicado a la apicultura una productora defendía sin rodeos –y carezco de datos para confirmar o desmentir la rotundidad de su afirmación- que España producía la mejor miel del mundo (justificando su afirmación en factores de tradición, excelentes métodos de producción, insolación y biodiversidad). Mi consciencia sobre el primero de los datos (la masa forestal crece) contrastó con la absoluta ignorancia sobre lo segundo (la fortaleza y posicionamiento de nuestra apicultura). Si mi caso fuera estadísticamente representativo, podríamos concluir que lo habitual suele ser, precisamente, que desconozcamos lo que tenemos.

No son pocos los coachees que se quedan sorprendidos cuando les haces notar la disposición de un valioso recurso al que no han sabido sacarle todo el partido que éste merecía. ¿De dónde sale este profundo desconocimiento? Es un lugar común hablar del “punto ciego”. Como se suele decir, “haberlo, haylo”. Pero en cualquier caso, ese desconocimiento ha de ser superado “saliendo ahí afuera”. En la confrontación de nuestras acciones con la realidad va poco a poco emergiendo la evidencia de que a todos se nos dan ciertas cosas especialmente bien -y otras no tanto-.

Muchas vidas se han visto truncadas en sus posibilidades precisamente por la carencia de una figura que cumpliera con la necesaria tarea de ayudarnos a darnos cuenta, esa idea tan provocadora que la Gestalt denomina literalmente “despertar” (y que a mi me parece que describe muy intensamente la experiencia por la que se atraviesa en esa toma de conciencia). Siempre recuerdo en este sentido ejemplos afectivamente muy cercanos, en los que la inconsciencia sobre el efecto y alcance de ciertas maneras de comportarse generaban verdaderos cataclismos emocionales en los seres más allegados (y queridos). Le ocurre a personalidades “difíciles” como la “abrasiva”, caracterizada por asfixiar a los demás quitándoles literalmente el espacio vital en el que poder expresarse con libertad. La buena noticia es que ese “darse cuenta” es también en numerosas ocasiones de recursos y aspectos beneficiosos para nuestro crecimiento.

Centrándonos en el terreno del coaching que busca trabajar áreas de desarrollo profesional, ese “hacer las cosas especialmente bien” entronca directamente con la “teoría del valor” (en la versión de la teoría económica “neoclásica”). Por tanto no hablamos aquí de un sentimiento de valía subjetiva (que puede ser importante para ganar en competencias emocionales con la autoestima o la autoconfianza) sino de una valía socialmente reconocida, factor fundamental cuando de lo que se trata es de vivir del producto de nuestro trabajo. Esa valía es literalmente atribuida y concedida por otras personas que ven en lo que ofrecemos la solución a un problema, la satisfacción de una necesidad o el colmo de un deseo. En este contexto, la figura del coach cumple con uno de sus roles más comprometidos: dar feedback. La responsabilidad del profesional aquí es máxima, porque ha de ser “voz” de los entornos y contextos en los que el coachee ha de poner en práctica sus competencias. Esa comunicación de retorno por parte del coach no puede estar presidida por pensamientos del tipo “es de mi gusto”, sino en consideraciones ejemplificadas en el “te podría ser de utilidad”.

En este sentido el Modelo de Competencias proporciona herramientas de extraordinaria ayuda para autoevaluarse (y que están al alcance de todos aquellos que quieran utilizarlas). Lo característico del Assessment Center (el sistema de evaluación utilizado por este modelo) es que se aparta de la tradición “testológica” (palabro éste que representa a todos aquellos que evalúan exclusivamente utilizando pruebas de “lápiz y papel”) para centrarse en simulaciones que intentan representar los más fielmente posible el desempeño en contextos profesionales reales. A partir de la ejecución en contextos muy próximos a la realidad, se puede obtener información muy valiosa para nuestra mejora (continua).

En un reciente artículo, titulado “Mansedumbre” (http://mun.do/1j9hsya) el periodista Enric González hacía una descripción apabullante de ese carácter nacional que desde hace tiempo viene a constituir nuestro ADN identitario; no sé hasta qué punto el país, la nación de ciudadanos se interroga acerca de sí misma, para poder dilucidar de una vez qué es lo que nos pasa y empezar a partir de ahí a debatir en profundidad que tenemos que hacer para ponerle remedio. Porque sin consciencia de lo que se tiene, no hay posibilidad de crecimiento.

Y tú ¿sabes lo que tienes?

lucasricoy@escuelaeuropeadelideres.com

MÁS ALLÁ DE LA RAZÓN

"Se oye sin buscar nada, se recibe sin preguntar lo que buscamos. Semejante a un relámpago, la idea brota absoluta, necesaria, sin dudas ni vacilación”.

F. Nietzsche

Cuando se sale de una discusión estúpida en la que de forma –racionalmente- inexplicable nos hemos visto envueltos, solemos preguntarnos ¿pero qué narices me ha pasado? En nuestro comportamiento siempre hay algo irreductible a la razón, y así lo recogen herramientas propias del coach, como la Ventana de Johari, uno de cuyos cuadrantes es denominado “Lo Desconocido”, que representa aquella parte de nuestro comportamiento que es incomprensible para nosotros mismos…pero también para los demás.

Disciplinas como la sociobiología intenta dar respuestas a todo ello. Sin ir más lejos ahí están los trabajos de E.O. Wilson que de forma tan brillante recoge Lou Marinoff en su libro “El ABC de la felicidad”, para defender su tesis de que es fundamental entendernos a la luz de los que éramos hacen cientos, miles, incluso millones de años. Parece como si el cerebro consciente –que todos ubican en el córtex, la última capa que la evolución ha añadido a nuestra masa encefálica- en su modo operativo nos desconectara literalmente de ese cerebro inconsciente dominado por la territorialidad, la agresividad, la provisión de alimentos y la defensa y protección de la prole (en el caso de los machos). 

Dice W. Dyer que todo cambio se produce por dos tipos de causas: shock o inspiración. En la primera de ellas un acontecimiento inesperado genera un torbellino emocional que nos coloca en el disparadero; en el segundo caso, la experiencia acumulada, la sucesión de acontecimientos significativos…se condensa en un breve lapsus de tiempo durante el cual nuestro cerebro consciente nos advierte que nos ha llegado el momento (de cambiar). Mi propia experiencia personal en el proceso de cualificación como coach es un claro ejemplo de lo anterior: los primeros momentos del mismo fueron de un intenso protagonismo para la inspiración, pero una sucesión de hechos dramáticos que tuvieron lugar en un muy corto espacio de tiempo generaron en mí el consiguiente “shock”. He de reconocer que la inspiración me allanó el camino, pero el salto cualitativo lo di gracias al shock. Lo cual concuerda bastante con lo que se dice respecto al punto de inflexión vital experimentado por ciertas personas, ese “antes y después” que empuja a dejarlo literalmente todo y emprender un nuevo camino.

Kanehman habla de “pensar deprisa, pensar despacio (y así llama a su último libro, por cierto). En el mismo cita un buen número de sesgos cognitivos que generan sistemáticamente fallos en el modo racional de pensar. Uno de ellos es la “falacia de la planificación”. Bajo su influencia se tiende a sobreestimar los beneficios y a minimizar los costes (tiempo incluido) de nuestros proyectos. Ahora bien, sin ese sesgo o distorsión de la razón ¿quién se embarcaría en un matrimonio (o en un proyecto empresarial)? Recuerdo en este sentido el concepto de “verticalidad” que trabajaba con mis alumnos en los seminarios de generación y maduración de ideas para futuros emprendedores. La idea implícita es que al final de lo que se trata es de lanzarse e ir resolviendo los problemas a medida que van apareciendo, ya que preverlos por anticipado puede tener un efecto disuasorio que nos desarme para tomar acción.

Todos los que nos dedicamos al coaching somos bien conscientes de nuestro rol de facilitación; en este sentido, no hay nada más íntimamente conmovedor que ver a un coachee en trance de dar ese salto cualitativo en su vida. Es una experiencia íntima, como decía, que carece de una expresión exagerada y patética de lo emocional, pero puede advertirse tras unos ojos vidriosos que durante unos breves segundos pierden su mirada en el horizonte. Uno intuye (pensando muy deprisa) que bajo esa mirada se está produciendo el encuentro definitivo con el yo más profundo; encuentro que marca un punto de inflexión y da sentido definitivo a las trayectorias vitales.

Lo curioso de todo esto es la convivencia permanente entre lo reductible y lo irreductible a la razón más allá también de lo “humano”, en el orden de lo físico y lo metafísico. Los filósofos filosofan sobre el número pi y no acaban de entender como un número tan “irracional” pueda ser la piedra angular de la arquitectura áurea. Y que decir tiene de la física cuántica y la física newtoniana. Bajo esa lineal –y comprensible- relación de causas y efectos que es la “física de las cosas grandes” newtoniana se desarrolla la absolutamente irracional –y contraintuitiva- “física de las cosas pequeñas” cuántica (desde el nivel de lo subatómico a en algunos fenómenos lo molecular) y que me aspen, o más bien nos, si ésta es comprensible bajo parámetros de razón y sentido común.

En resumidas cuentas, a medida que crecemos aprendemos a facilitar la convivencia en nuestra vida (¿qué mejor puede hacer un coach, si no?) entre lo racional y lo no racional. Se acepta porque su coexistencia se impone y cualquier intento por comprender el “misterio” que también forma parte de nuestra existencia se vuelve imposible. De ahí que el encuentro con un coachee sea también el de la aceptación de que “el corazón tiene razones que la razón no entiende”. 

YO,MI,ME,CONMIGO

“Ningún hombre es una isla”

Nelson Mandela

Dentro de las distintas líneas del pensamiento que conforman el “universo” mental ¿e ideológico? del coaching hay una que no deja de causarme una ciertas dosis de perplejidad: el coaching “centrado en el individuo”.

En principio, esta línea de actuación no tiene nada de sorprendente, ya que los procesos de acompañamiento están dirigidos a individuos, grupos o equipos (e incluso, a grupos que desean convertirse en equipos). No me refiero por tanto a una metodología o enfoque de trabajo, sino a la suposición compartida por ciertos profesionales de que es posible entender al individuo, y propulsarlo en su desarrollo personal o profesional, sin considerar en absoluto las circunstancias familiares, grupales u organizacionales en las que se haya inmerso. Me remito por tanto a una forma de pensar -no exenta en ocasiones de una ideología radical- que considera que el estado, las instituciones, los consensos sociales, sobran, ya que coartan al individuo e impiden su desarrollo.

Dicho de otra forma, el trasfondo de está línea de actuación sostiene que el individuo puede ser entendido abstrayéndose del contexto en que se genera su comportamiento. Vendría a considerar por tanto, que somos “islas” en medio de un inmenso océano, en el que mareas, vientos, tormentas, lluvias y huracanes no afectan en ningún sentido no ya a nuestra “esencia” (concepto bastante ajeno al pensamiento sistémico) sino a nuestro ser-aquí-y-ahora.

A este respecto, merece la pena detenerse un momento y cederle la palabra a Joseph O´Connor:

“El pensamiento sistémico pone a prueba la idea de que se puede juzgar el comportamiento de una persona sin considerar el sistema al que pertenece. Un principio fundamental del pensamiento sistémico es que la estructura de un sistema da lugar a su comportamiento. Si se dan las circunstancias favorables, cualquiera puede triunfar; sin embargo, culpamos o premiamos a las personas como si fueran entidades independientes” (1)

Evidentemente, cuando hablo de “condicionar” el comportamiento, no estoy hablando de “impedir”. Según el diccionario de la RAE, condición es (cito la acepción que entiendo más ajustada a la tesis de este artículo): “circunstancias que afectan a un proceso o al estado de una persona o cosa”.

Se habla y se sigue hablando hasta la saciedad de liderazgo. Es también un tema recurrente en el mundo del coaching. En muchos casos, se presentan puntos de vista en los que un líder proveedor y hasta mesiánico conduce a la grey hacia un futuro mejor. Sin embargo, es raro que se asocie la figura del líder al de un creador de condiciones. Desde la perspectiva del coaching, algunos –o muchos, no lo sé- sostenemos que si un líder está para sacar lo mejor de sus colaboradores o subordinados (dando eso sí, orientación, perspectiva y sentido a su esfuerzo) no hay nada mejor para ello que ser un “creador de entornos favorecedores”. 

Entiendo que no es ésta una idea en absoluto ajena al coaching. Si no estamos para enseñar nada, ya que nada enseñamos, y sí para conseguir que el coachee aprenda por si mismo (utilizando su propio bagaje, sus propios recursos, su propia experiencia) entonces está claro que la creación de condiciones facilitadoras son el mejor “caldo de cultivo” para que emerja el talento y los individuos lo pongan a trabajar. Por tanto es desde la consideración –y no desde la desconsideración- de las condiciones del entorno como ponemos las bases para que las capacidades de cada cual se pongan al servicio de un proyecto personal o profesional que ha de tener en todo caso –así lo creo- proyección más allá de uno mismo.

(1)            O´Connor, Joseph: Introducción al pensamiento sistémico. Ed. Urano.

Lucas Ricoy

lucasricoy@escuelaeuropeadelideres.com

BENDITA IMPERFECCIÓN

Por admirar tanto las virtudes ajenas, perdemos el sentido de las propias; y por no ejercitarlas, podemos incluso perderlas, sin obtener a cambio ninguna de las deseadas.

F. Nietzsche

En el origen de la vergüenza está, según muchos, el miedo a no ser merecedores de la aprobación de los demás, simbólicamente representada por el espectro de su mirada de en la conformación de nuestros actos. Sin embargo, a medida que nos vamos abriendo paso en el ejercicio de nuestra libertad nos damos cuenta de que dicha mirada realmente no existe. Hagas lo que hagas, digas lo que digas, y aún simplemente no haciendo ni diciendo, concitas adhesiones y críticas. Ante esta evidencia, ¿para qué preocuparse?

La imperfección que nos empuja a buscar fuera de nosotros mismos aquello que nos completa tiene pleno sentido antropológico y  económico. Es la máxima expresión del principio de la reciprocidad y del intercambio. Por el contrario, la perfección nos aleja de cualquier búsqueda del “otro” y termina abocándonos a la muerte personal y social. En definitiva, generar expectativas y favorecer el “si tú entonces yo” es el principio económico que nos permite asegurar nuestra “mantenencia”.

Hay también detrás de la imperfección decisiones conscientes y racionales. Son las que tienen que ver con el qué hacer con nuestro tiempo (el “lifetime” anglosajón). El elegir nuestros intereses, aficiones e implicaciones nos lleva indefectiblemente a descartar otras opciones y abandonar la posibilidad de cualquier redondeo que nos haga “perfectos”. Elegimos ser imperfectos y es ahí donde demostramos ser estrategas de nuestra propia vida. Abandonamos el mundo de las posibilidades y nos adentramos en el escenario del posicionamiento vital.

Ya hace cierto tiempo Janis estudió el fenómeno de la conformación de opiniones en su teoría del “pensamiento grupo” (groupthinking). Una de sus conclusiones más curiosas es que los individuos que no se expresan tienden a creer que los que tampoco lo hacen piensan de igual manera que el líder informal. Lo verdaderamente sorprendente ocurre cuando el grupo se sincera y descubre una inesperada y maravillosa disparidad de pareceres y sensibilidades. Pero hasta ese momento, el imaginario “superyó” social ha cumplido la función de policía de la mente, impidiendo que se aproveche el enorme caudal de la discrepancia. Discrepancia que es expresión de las diversas opciones “imperfectas” que representan cada uno de los miembros del grupo.

Lo cierto es que hay un pudor casi innato a manifestar nuestra vulnerabilidad, como bien apunta Brené Brown en su libro “Los dones de la imperfección”. En este sentido, no podemos negar la influencia de las redes sociales, donde reina en ocasiones un pacto implícito que nos empuja a dar una versión demasiado mercantilizada de nosotros mismos. Muchos sienten la necesidad de “venderse”, pero adoptando estereotipos socialmente aceptables. Esa es la gran trampa. Hay santones hieráticos, de los que jamás ha salido una sola sonrisa, que reúnen a millones de seguidores pendientes hasta del ritmo de su respiración. Atreverse a marcar de verdad la diferencia, perder el miedo a un auténtico y honesto contraste de perspectivas es fundamento de cualquier sinergia creadora.

Las historias alegres y joviales y la plenitud compulsiva muchas veces esconden el pudor de reconocer que somos lo que somos, y que nuestra vida es una amalgama de claroscuros en la que cada experiencia adquiere un tono específico y particular. El coaching “hace diferencia” en el enfoque, en la perspectiva, en el sentido dado a todo ello, porque lo utiliza como un acicate para la mejora (interminable).

Como decía Jorge Bucay hay que descubrir un nuevo nivel de aspiración cada vez que una meta se consolida en nuestra vida. En esta búsqueda interminable de nuestro cielo particular subimos un nuevo peldaño en el crecimiento personal y mucho más rápidamente de lo que pensamos nos encontramos con otra nueva cumbre en el horizonte. El descanso que nos da el logro de lo anhelado es con frecuencia mucho más breve de lo que nos gustaría. Sin embargo, es la imperfección el factor que hace las veces de “pulsión” para seguir adelante en nuestro camino.

En Coaching se habla de distintas estrategias de desarrollo y una de de ellas es trabajar aquellas habilidades que estén por debajo de lo exigido por nuestro entorno o por nosotros mismos, es decir, centrándonos en las carencias y déficits. Sin embargo, hay otra opción: buscar la potenciación de aquellas competencias en las que se es bueno y llevarlas un paso más allá, hacia el logro de una particular –e imperfecta- excelencia, asumiendo en paralelo todo nuestro “debe”.

Como decía Javier Marías en un reciente artículo, debemos recuperar el derecho a ser subjetivos y políticamente incorrectos. Sólo desde ahí podremos introducir variantes en la “verdad social” que abonen el camino para el progreso.

Aprendamos a querer nuestra imperfección, y reivindicarla. No hay mejor prueba del amor que debemos sentir hacia nosotros mismos.

Lucas Ricoy

lucasricoy@escuelaeuropeadelideres.com

CONFIANZA

“Pedid y se os dará”

Evangelio según San Mateo

Son muchos los expertos del mundo del Management que han incidido de forma reiterada en un valor-eje necesario para elevar resultados y competir con garantías. No es otro que la CONFIANZA. Llevo mucho tiempo intuyendo que es el valor básico por antonomasia, en el sentido literal del término “básico”. Quizás la experiencia –creo que compartida por todos- de haber gestionado situaciones en las que su ausencia ha traído catastróficas consecuencias para las relaciones personales, me ha llevado a pensar que es el soporte en el que se asienta todo lo demás (y entiendo por todo “lo demás” desde la armonía familiar hasta el crecimiento económico).

Es de hecho un término clave para autores como Robert Cooper, que en 1997 realizó diversos estudios con líderes y organizaciones que lo llevaron a concluir que la confianza es una de las fuerzas motrices de la ventaja competitiva:

“la inteligencia emocional es una ventaja escondida (en las relaciones profesionales). Si somos capaces de gestionar el soft _stuff, el hard _stuff (tecnologías, procesos, recursos materiales) se ocupa de sí mismo. A lo largo de la historia de las organizaciones, el referido soft _stuff (confianza, lealtad, comunicación y compromiso) ha dado pruebas de su eficacia en la actuación en la innovación y en los beneficios conseguidos por personas, equipos y empresas”.

A la vista de lo manifestado por Cooper (y otros, por cierto, como Tom Peters, Edward Deming o el propio Steven Covey) parece evidente que la optimización de todos estos “intangibles” es crítica para la mejora del desempeño en las organizaciones.

¿Qué sentido tiene hablar de la confianza en términos de “valor”? Ciertamente ésta podría ser considerada como un factor actitudinal, pero si entendemos valor por “la utilidad o interés” que tiene para nosotros determinado estado de cosas, una situación presidida por la confianza es lo suficientemente útil y de interés (tal como nos lo confirman los autores citados, entre otros) como para incluirla en nuestro listado de valores prioritarios.

Sin embargo, es cierto que la confianza es absolutamente quebradiza; se constituye como una especie de capital inicial que está en directa relación con el nivel de nuestras expectativas, pero tiende a evaporarse con enorme rapidez. Restablecerla, todos los sabemos, requiere de tiempo y esfuerzo. Que otros vuelvan a otorgar (nos) confianza puede necesitar de muchas pruebas inequívocas. ¿De qué? Pues de todos aquellos comportamientos que para los demás sean indicios contundentes de un proceder honesto, leal y eficiente (y cito aquí los términos utilizados en la definición del diccionario de María Moliner).

Ahora bien, y esta en la cuestión clave que trato de abordar, en el juego de percepciones que preside las relaciones interpersonales, es probable que los comportamientos merecedores de confianza acaben entrando en una suerte –precisamente- de mercado de valores y desde una perspectiva –desde “un mapa del territorio”- prejuiciosa y sesgada. Véase si no el típico síndrome del que espera que las pifies de nuevo para reafirmarse en su categorización: “en este tipo, ya te lo dije, no se puede confiar”. En esta dinámica, puede resultar casi imposible volver a la situación inicial en la que las expectativas depositaron un determinado caudal de confianza en el otro.   

Todos estamos habituados a pasar por este tipo de circunstancias y, por tanto, podemos considerarlas como punto de partida para abordar una estrategia de cambio beneficioso, que es al final lo que le interesa al Coaching. En último término nos encontramos una vez más ante la batalla de y por las creencias. Ellas son las que fijan nuestra atención y determinan nuestro enfoque. Son ellas, por ejemplo, las que deciden hasta cuándo estamos dispuestos a transigir con una determinada marca, aunque nos falle y decepcione (tema, por cierto, analizado en variadas ocasiones en el mundo del marketing). Si hacemos esto con ciertas marcas, ¿por qué no hacerlo con las personas?

El enredo a resolver es, pues, cómo abordar dicho cambio (que valoro como beneficioso, por las razones ya expuestas). En este sentido, cabría hacer varias consideraciones:

§         Desde la Psicología Cognitiva se viene investigando desde hace tiempo sobre determinados tipos de pensamientos distorsionadores (lo que Kahneman denomina “sesgos cognitivos”). Uno de ellos es el “pensamiento clínico” –dentro de la categoría de sesgo de confirmación-, denominado así precisamente por ser muy habitual en dichos ambientes profesionales. Muy resumidamente, consiste en hacer un diagnóstico y apresurarse después en encontrar las pruebas que lo avalen, desconsiderando los indicios que puedan contradecirlo. Partiendo de esta evidencia científica (la de la existencia de este tipo de sesgos) podría plantearse como tarea a un coachee (que admita haber perdido la confianza en un colaborador, por ejemplo) el que adopte el enfoque contrario y que apunte en un listado todos los indicios confirmatorios de tal presupuesto. Si es honesto, quizás llegara a la conclusión de que dicho listado es cuando menos tan abultado como el resultante del otro “apriorismo”.

§         Precisamente esta afirmación (la de que nos puede salir dos listados igual de abultados, confiemos o desconfiemos) nos remite directamente al concepto de “autoengaño funcional”: los observadores somos  “constructores” de la realidad, y podemos utilizar cualquier pensamiento o engaño que nos permita ser operativos en nuestro entorno. Es decir, podemos elegir entre utilizar filtros que nos ayuden o que nos boicoteen. No entiendo en este sentido la pertinaz tendencia de algunos –o muchos, no sé- a utilizar engaños disfuncionales como la desconfianza, precisamente.

§         Además, en si misma, la idea de perder la confianza en el otro parte de un supuesto egocéntrico. La de que el otro tiene que comportarse conforme a nuestro propio esquema mental de lo deseable y conveniente. ¿Y por qué habría de hacerlo? ¿Acaso nos deberíamos de aplicar también a nosotros el dogma de la infalibilidad?

§         Estoy convencido de que en muchos casos la falta de confianza es la proyección de la falta de autoconfianza. Pensemos, aunque sea por un momento, en nosotros mismos, en circunstancias pasadas o presentes donde nos falló. ¿Qué hacíamos, cómo nos relacionábamos con los demás? Tal vez lleguemos a conclusiones muy interesantes.

Las expectativas positivas generan resultados positivos, a la altura del recorrido del potencial ajeno. Y lo hacen porque generan comportamientos favorecedores de tal posibilidad. Pero una vez más, está en nuestra soberana libertad elegir el camino a recorrer.

ORIANTHI PANAGARIS DISFRUTA DEL RIFF

“El profesor no es ni autoridad ni colega; es como un entrenador que ayuda y anima”.

Tania Hämäläinen, profesora de la Universidad de Helsinki, a propósito del rol de los docentes en el sistema educativo finlandés.

Leía el otro día en un semanal de un conocido periódico la siguiente cita: “Nuestra generación se hizo rica trabajando duro. Ahora tenemos que mantener la prosperidad pensando mucho”. Es de Wu Xieen, alcalde de Huaxi, el pueblo con mayor renta per cápita de China. Me sorprendió enormemente que en un pueblo que es un “recién llegado” a niveles de bienestar que, en promedio del país todavía no han llegado al estándar europeo, ya haya personas que reflexionan abiertamente sobre el reto que se les (más bien “nos”) avecina en el inmediato futuro.

 Un paseo por Youtube es hacer un recorrido por el infinito talento que atesora el género humano. Es ahí donde, por pura causalidad, me encontré con chicos como Orianthi Panagaris o Yuto Mizayawa. Lo primero que me sorprendió de ellos es el grado de madurez que desprende la actitud con la interpretan sus temas.

Si les tienta la curiosidad y deciden visionar sus vídeos, fíjense en Orianthi. Su gestualidad, su corporalidad destilan entrega, dedicación, inmersión en la tarea. Decía Nietzsche que “la madurez del hombre es haber recobrado la seriedad con que jugábamos cuando éramos niños”. Parafraseando al filósofo alemán, estamos ante niños y adolescentes que se comportan como auténticas personas maduras.

La pregunta que se me pasó inmediatamente por la cabeza fue ¿pero de dónde sale tanta excelencia y tanta convicción, y a edades tan tempranas?

 Alguna clave de todo ello nos la aporta Geoff Colvin en su recomendable libro “El talento está sobrevalorado” (al que he citado en un artículo anterior, y que viene a demostrar que el talento es condición necesaria, pero nunca suficiente): el camino más seguro para lograr la excelencia es empezar…pronto. La razón no es otra que el tiempo que hay que dedicar para llegar a ser realmente bueno en algún empleo u ocupación (según estudios más recientes, un mínimo de 10.000 horas, y hablamos de promedios, claro).

 Lo cual me lleva a pensar –y creo haberlo también comentado en un anterior artículo- que el coaching debería de incorporarse definitivamente al sistema educativo. Creo sinceramente que sólo una muy buena preparación y una adecuada actitud permitirán a los jóvenes que todavía no han salido de la formación reglada conseguir una ocupación lo suficientemente bien remunerada y durante el tiempo necesario como para asegurarse una jubilación digna.

Renunciar a conseguir este objetivo significa optar definitivamente por un modelo de mediocridad incompatible desde ya con el mantenimiento del estándar de vida que hemos alcanzado en los últimos decenios.

 ¿Cómo conseguirlo? En mi opinión, trabajando fundamentalmente en dos frentes: en primer lugar, estimulando una mentalidad social que prestigie y privilegie el conocimiento y el buen hacer. Tenemos, según dicen los expertos, 2 millones de jóvenes –que se dice pronto- con un difícil encaje en el mercado laboral, incluso aunque la economía del ladrillo pueda recuperarse parcialmente, y eso es, en parte, consecuencia de la desidia y el desinterés por formarse de verdad. En segundo lugar: el sistema debe premiar a los que se aplican, porque nada de esto será posible sólo desde la reivindicación de lo vocacional.

 Y… ¿Cuál debe ser el papel del coaching en este proceso de activación temprana del talento? Interrogar, plantear, preguntar al niño para que éste se rete a probar y a ir definiendo que es aquello que realmente despierta su pasión y le incita a ponerse “manos a la obra”. Todo ello sin olvidarse de un concienzudo trabajo en pos de la consolidación de hábitos de dedicación y esfuerzo.

 Me gustaría terminar con una cita de José Antonio Marina. Nadie mejor que él para hacernos llegar el mensaje de fondo del presente artículo:

“En una sociedad del conocimiento, cuya economía estará basada cada vez más en la ciencia y en la tecnología, la principal riqueza de las naciones ya no es el territorio, ni la población, ni las materias primas ni el capital: es el talento”, por lo que “el objetivo de las políticas educativas y empresariales del Estado y de la sociedad civil debe ser, en primer lugar, generar talento y, en segundo lugar, gestionar bien el talento”.

“El talento es la “inteligencia triunfante, la succesful intelligence de los autores americanos, es decir, la que es capaz de elegir metas valiosas, aprovechar los conocimientos adecuados, movilizar las emociones creadoras, aplicar la energía, el valor y la tenacidad suficientes”.

ALGUNAS PARADOJAS Y UN MOMENTO CRÍTICO

Suele ser habitual encontrarse con un sinfín de artículos acerca del coaching orientados a crear expectativas irresistiblemente positivas acerca del proceso. Sin embargo, no suele ser tan habitual hablar desde la absoluta franqueza de aspectos más o menos espinosos del mismo, concibiendo a éste no como un camino lineal, sino como un proceso abierto a paradojas y momentos críticos, de resultados literalmente impredecibles. Que el futuro –el “que será”- sea algo incierto no es más que una –paradójica- certeza.

La primera de dichas paradojas, consiste en comprobar que los objetivos no están necesariamente para ser conseguidos, sino para catalizar y orientar al coachee a la acción. Su utilidad durante el proceso debe derivar de la respuesta que demos a la pregunta: ¿pero han conseguido desbloquear al coachee?

A veces una correcta enunciación de objetivos -con el suficiente grado de concreción y con un razonable nivel de dificultad- consigue desbloquear al coachee y movilizarlo. Pero eso no significa que necesariamente haya de llegar hasta donde se proponía. Lo positivo de este hecho es que el cliente ha abandonado por fin aquel lugar de su vida en el que ya no deseaba permanecer, encaminándose a aquel otro al que desea llegar. Aunque, quizás, no en el tiempo que tenía previsto. En cualquier caso, lo profundamente satisfactorio en la experimentación de este fenómeno es que el coachee acompasa su existencia con la fluidez propia del hecho vital. Se “vive” y no “es vivido”.

La segunda de las paradojas a la que deseo referirme es que el recurso a la confrontación mediante el asesoramiento y la prescripción, puede –paradójicamente-, reafirmar al coachee en sus metas y objetivos.

Esto sucede porque en ocasiones, el coachee no acaba de encontrar por sí mismo las respuestas que busca al sumergirse en el proceso de coaching. En esa coyuntura es útil recurrir a la prescripción y el asesoramiento, ya que desencadenan en el cliente un curioso efecto de reafirmación en la propia autonomía; a partir de ahí, el cliente se “recarga” y es capaz de generar respuestas y establecer objetivos, pero siempre tomando como referencia y factor de contraste nuestras sugerencias y opiniones.

El momento crítico se desencadena cuando el coachee vislumbra cuál es el coste del proceso. No son pocos los clientes que sienten el poderoso efecto catártico del coaching cuando éste les da la oportunidad de hablar acerca de sí mismos, viéndose enormemente aliviados al encontrarse ante un profesional que le presta atención y les otorga reconocimiento; reconocimiento a su “estar-en-el-mundo”, al dolor, las incertidumbres, las angustias y el coste de estar vivo.

Sin embargo, el apego y la alta implicación que muchos de ellos mantienen con un estilo de vida que, aparentemente, les sustrae todo aquello con lo que habían soñado, se muestra en carne viva cuando se ven en la necesidad de abandonar viejos hábitos por otros, lo que les genera una desazón y zozobra con la que, necesariamente, han de convivir durante un cierto tiempo.

Esos –según algunos- 21 días necesarios para consolidar nuevos hábitos y empezar a comprobar la conexión con las “ganancias” que éstos les reportan, constituyen el período crítico en el que el coachee decidirá avanzar o, por el contrario, regresar a sus “cuarteles de invierno”. Es ahí donde el coach deberá reforzar la actitud del coachee, retando a seguir tomando acción y generando el suficiente clima de seguridad y certidumbre en los beneficios del cambio emprendido

UNA OPORTUNIDAD HISTÓRICA PARA EL COACHING

El ya más que extendido comentario según el cual el ideograma que representa la palabra “crisis” en chino significa “oportunidad”, me ha servido como acicate para decidirme a comentar en este artículo algunos de los aspectos de la actual crisis (otra más, quizás en este caso más profunda que las anteriores, porque lleva aparejada significativos cambios en el reparto de poder político y económico a nivel mundial, China de por medio) que sitúan al coaching como elemento estratégico fundamental para la competividad de las empresas.

El primero de ellos es que, para mucho analistas, no estamos exclusivamente ante una crisis de carácter financiero, sino también de carácter económico, caracterizada por la saturación de muchos sectores productivos tradicionales. Ejemplo clarificador de ello lo tenemos en la automoción, con poderosísimas empresas (como General Motors) -en su momento- al borde de la quiebra y con un ya crónico excedente de stocks sólo comercializable gracias a las periódicas intervenciones de las administraciones, bajo la fórmula de incentivos a la compra. Excedentes que el caso de la construcción, por cierto, sólo podrán ser absorbidos bajo el doble efecto provocado por una drástica reducción de la construcción residencial y la propia dinámica del mercado (es decir, por las viviendas que realmente se necesiten en función de nuestro objetivo potencial demográfico).

Al hilo de lo anteriormente comentado, es suficientemente ilustrativo lo que me relataba hace unas semanas un viejo amigo, que lleva años trabajando en procesos de reestructuración y cambio organizacional en el sector del automóvil. “Lucas, hace años la riqueza era tener miles de vehículos dispuestos a ser comercializados en las dársenas de expediciones, y así lo entendían directivos y trabajadores; hoy en día la riqueza es ver esas dársenas vacías”.

Es evidente que estamos ante eso que algunos gurús han venido en denominar “cambio de paradigma”, eso sí, con diferentes velocidades de cristalización, en función de sectores y países. La interminable escalada del grouchiano “más madera, que es la guerra” (es decir, más y más producción, independientemente de la capacidad de absorción del mercado) ha sido sustituida por sistemas de producción donde el ajuste sincrónico entre demanda y producción roza ya la perfección.

El segundo de ellos, es que la “vieja economía” esté siendo sustituida por otra nueva (citamos aquí a Alvin Toffler y sus ya visionarias obras “La tercera ola” y “La revolución de la riqueza”) en la que el factor conocimiento ha reemplazado a los clásicos tierra, trabajo y capital como elemento crítico en la creación de riqueza.

En este sentido es altamente clarificador el hecho de que la mayoría de las tareas “hombre-máquina” hayan desaparecido para dar lugar a tareas “máquina-máquina”, gobernadas desde un ordenador por un técnico altamente cualificado. Este fenómeno es ya una realidad en sectores, y sólo por poner un ejemplo, como el siderometalúrgico. El modelo del trabajador de “cuello azul” como mera extensión del bien de equipo, ha sido sustituido por otro basado en especialistas de “cuello blanco” que dirigen la cadena de producción desde la lejanía física de una sala de control.

Sintomático asimismo de este cambio cualitativo es el hecho de que la gestión hospitalaria y la diagnosis clínica estén siendo llevadas ya por equipos médicos multidisciplinares, ante la creciente imposibilidad de que un solo facultativo pueda hacer diagnósticos de garantía; todo ello como consecuencia del exponencial crecimiento del conocimiento experto en muchos campos de la medicina.

En fin, podríamos seguir poniendo un sinfín de ejemplos, que quizás extenderían innecesariamente la extensión de este artículo.

En cualquier caso, y ante este panorama, ¿qué alcance y significado tiene el que consideremos al coaching como “elemento estratégico fundamental para la competitividad de las empresas”?

Primero, tengamos en cuenta los cambios que ya están teniendo lugar en los sistemas de evaluación de muchas organizaciones: en dichos casos se está pasando del modelo tradicional de la Dirección por Objetivos a otro de carácter mixto, marcado por una eficiente combinación de objetivos cualitativos y cuantitativos. Tal replanteamiento ha venido dado por la constatación de que muchos objetivos basados en incrementos cuantitativos de las ventas y/o de la producción, simplemente ya no son pueden ser alcanzados. En este fenómeno ha operado la miopía de muchos directivos y gerentes, que ha venido aplicando esquemas de crecimiento lineales, como si aquí nada hubiera cambiado y siguiéramos instalados en los felices sesenta (y setenta, e incluso ochenta…).

En segundo lugar y frente a tal esquema, se está abriendo paso la creencia de que hay que empezar a considerar el cómo se hacen las cosas, y en que medida el trabajador (o más necesariamente en ocasiones el equipo de trabajo) es capaz de crear “valor” para el cliente, entendiendo por “valor” la satisfacción de los criterios de decisión de compra, como por ejemplo la obsolescencia y fiabilidad del producto, o la extensión de los servicios complementarios, entre otros.

En tercer lugar, porque la creación de rentabilidad para la empresa ya no pasa necesariamente (y recalco el término necesariamente) por el incremento indefinido del volumen de ventas, sino por la intervención en otra serie de factores, entre los que podemos destacar:

• La disminución en los costes de producción, administración y comercialización.
• La optimización de los niveles de calidad, para ajustarlos a las  exigencias de los consumidores, o incluso elevándolos por encima de su actual nivel de expectativas.
• El descubrimiento y aprovechamiento de las oportunidades del mercado, potenciando procesos de innovación que se plasmen en nuevos productos y servicios.
• El desarrollo de estrategias de fidelización de los clientes, a través no ya de la satisfacción de sus necesidades, sino de la excelencia en la prestación del servicio.

Sobre lo anteriormente dicho, traigo a colación una conversación mantenida recientemente con una exalumna, ahora en la gestión diaria de una empresa –en su momento- fabricante de puertas. Ante la asoladora crisis iniciada a finales del 2008, la solución (de un alto coste emocional y de estabilidad laboral para tantos y tantos) pasó, evidentemente, por devanarse los sesos, para concluir en un proceso de expansión de mercado (abriendo delegación en Brasil, entre otros países) y de diversificación (entrando en el negocio de la biomasa y en el del mantenimiento y la restauración de puertas). De entre toda la conversación, me quedo con una frase reveladora: “en América nos quieren, porque aprecian la calidad del producto europeo, asociada a un precio razonable”. En fin, la calidad como desafío, una vez más.

En tercer lugar, y como conclusión, extraigamos algunos “tags” y encontraremos el hilo conductor que nos lleva de nuevo al inicio de este artículo (recordemos: el coaching como elemento estratégico fundamental para la competitividad de las empresas):objetivos cualitativos-cómo se hacen las cosas-crear valor-disminución de costes-optimización de niveles de calidad-descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades de mercado-excelencia en la prestación de los servicios…

Sólo un proceso de activación del talento está es disposición de poner en juego los recursos necesarios para hacer de estas “etiquetas descriptoras” una realidad al servicio de las estrategias competitivas.

¿Y cuáles son esos recursos? Lo dejaremos para otro artículo, pero anticiparé algunos de los –según mi punto de vista- más importantes: resiliencia, creatividad, empoderamiento.

¿PARA QUÉ COACHING?

Durante el chateo virtual que tuvo lugar en una conocida red social (que no necesita para nada de mi promoción) y con motivo de la inauguración de la revista digital Coaching Connection (http://www.coachingconnection.es/) se me preguntó ¿para qué coaching?, a lo que contesté (cito literalmente): “Para generar bienestar, desarrollo humano, crecimiento y valor. Para uno mismo y para los demás”.

Lo cierto es que la vuelvo a leer y no cambiaría ni una coma. Me encuentro cómodo con lo dicho, y quizás volvería a decir lo mismo sin tan siguiera alterar el orden de las palabras. Considero que ahora es el momento de desgranar el significado que le di a cada una de ellas (ya sabemos el corto espacio que puedes utilizar en las redes, y quizás lo poco proclives que se muestran sus usuarios a leer “posts” demasiado extensos).

Por tanto, vayamos por partes:

• “Generar bienestar”: desde el aristotélico “conócete a ti mismo”, el coaching es ante todo –porque es esto en primer lugar- un proceso de autoconocimiento y toma de conciencia, que trae como derivación un aumento en el nivel de bienestar personal. Todos los que trabajamos en el este mundo podemos comprobarlo: el coachee se va relajando (y esto es comprobable incluso en aspectos puramente paraverbales, como es el caso de la distensión que se produce en su rostro), asume su “verdad” –abandona por tanto la impostura de pretender ser quien no es- y van adquiriendo unas considerables dosis de confianza en sus capacidades –algunas de las cuales le habían pasado absolutamente inadvertidas-.
• “Desarrollo humano”: en las siguientes fases del proceso –y mediando la correspondiente “catalización”- el coachee se centra en el desarrollo de aquellas fortalezas detectadas con anterioridad. Se consigue una clara optimización de recursos, consecuencia de la aplicación focalizada de los esfuerzos. Uno, en definitiva, empieza a dar “la mejor versión de si mismo”.
• “Crecimiento”: consecuencia directa del “me muevo”, del vivo mi vida, (y no “soy vivido”) del gestiono mi propio cambio, se genera un inevitable proceso de crecimiento personal (del “voy a más”, del “no me quedo”). Nos acompasamos a la vida, con esa impactante y reconfortante sensación de fluidez e inmersión en todo lo que hacemos.
• “Valor”: todo lo anterior trae como consecuencia el hecho de que nuestra capacidad para dar servicio a los demás se incrementa notablemente. Hacemos (desde ese trabajo primigenio en el “ser”) cosas mucho más valiosas, útiles, deseables, provechosas. Nuestra aportación al entorno en el que estamos inmersos gana en consideración y respeto.
• “Para uno mismo y para los demás”: nada de lo anterior tendría sentido si todo lo que un proceso de coaching nos aporta fuera para uno mismo, en una versión egocéntrica y autorreferenciada de nuestro comportamiento. Tener una meta “más grande que uno mismo”, es fundamental para avanzar de pleno en el proceso de autorrealización personal.

Esta es, en definitiva, mi visión acerca del “para qué coaching”.