El ya más
que extendido comentario según el cual el ideograma que representa la palabra
“crisis” en chino significa “oportunidad”, me ha servido como acicate para
decidirme a comentar en este artículo algunos de los aspectos de la actual
crisis (otra más, quizás en este caso más profunda que las anteriores, porque
lleva aparejada significativos cambios en el reparto de poder político y
económico a nivel mundial, China de por medio) que sitúan al coaching como elemento
estratégico fundamental para la competividad de las empresas.
El primero
de ellos es que, para mucho analistas, no estamos exclusivamente ante una
crisis de carácter financiero, sino también de carácter económico,
caracterizada por la saturación de muchos sectores productivos tradicionales.
Ejemplo clarificador de ello lo tenemos en la automoción, con poderosísimas
empresas (como General Motors) -en su momento- al borde de la quiebra y con un
ya crónico excedente de stocks sólo comercializable gracias a las periódicas
intervenciones de las administraciones, bajo la fórmula de incentivos a la
compra. Excedentes que el caso de la construcción, por cierto, sólo podrán ser
absorbidos bajo el doble efecto provocado por una drástica reducción de la
construcción residencial y la propia dinámica del mercado (es decir, por las
viviendas que realmente se necesiten en función de nuestro objetivo potencial
demográfico).
Al hilo de
lo anteriormente comentado, es suficientemente ilustrativo lo que me relataba
hace unas semanas un viejo amigo, que lleva años trabajando en procesos de
reestructuración y cambio organizacional en el sector del automóvil. “Lucas,
hace años la riqueza era tener miles de vehículos dispuestos a ser
comercializados en las dársenas de expediciones, y así lo entendían directivos
y trabajadores; hoy en día la riqueza es ver esas dársenas vacías”.
Es evidente
que estamos ante eso que algunos gurús han venido en denominar “cambio de
paradigma”, eso sí, con diferentes velocidades de cristalización, en función de
sectores y países. La interminable escalada del grouchiano “más madera, que es
la guerra” (es decir, más y más producción, independientemente de la capacidad
de absorción del mercado) ha sido sustituida por sistemas de producción donde el
ajuste sincrónico entre demanda y producción roza ya la perfección.
El segundo
de ellos, es que la “vieja economía” esté siendo sustituida por otra nueva
(citamos aquí a Alvin Toffler y sus ya visionarias obras “La tercera ola” y “La
revolución de la riqueza”) en la que el factor conocimiento ha reemplazado a
los clásicos tierra, trabajo y capital como elemento crítico en la creación de
riqueza.
En este
sentido es altamente clarificador el hecho de que la mayoría de las tareas
“hombre-máquina” hayan desaparecido para dar lugar a tareas “máquina-máquina”,
gobernadas desde un ordenador por un técnico altamente cualificado. Este
fenómeno es ya una realidad en sectores, y sólo por poner un ejemplo, como el
siderometalúrgico. El modelo del trabajador de “cuello azul” como mera
extensión del bien de equipo, ha sido sustituido por otro basado en
especialistas de “cuello blanco” que dirigen la cadena de producción desde la
lejanía física de una sala de control.
Sintomático
asimismo de este cambio cualitativo es el hecho de que la gestión hospitalaria
y la diagnosis clínica estén siendo llevadas ya por equipos médicos
multidisciplinares, ante la creciente imposibilidad de que un solo facultativo
pueda hacer diagnósticos de garantía; todo ello como consecuencia del
exponencial crecimiento del conocimiento experto en muchos campos de la
medicina.
En fin,
podríamos seguir poniendo un sinfín de ejemplos, que quizás extenderían
innecesariamente la extensión de este artículo.
En cualquier
caso, y ante este panorama, ¿qué alcance y significado tiene el que
consideremos al coaching como “elemento estratégico fundamental para la
competitividad de las empresas”?
Primero,
tengamos en cuenta los cambios que ya están teniendo lugar en los sistemas de
evaluación de muchas organizaciones: en dichos casos se está pasando del modelo
tradicional de la Dirección por Objetivos a otro de carácter mixto, marcado por
una eficiente combinación de objetivos cualitativos y cuantitativos. Tal
replanteamiento ha venido dado por la constatación de que muchos objetivos
basados en incrementos cuantitativos de las ventas y/o de la producción,
simplemente ya no son pueden ser alcanzados. En este fenómeno ha operado la
miopía de muchos directivos y gerentes, que ha venido aplicando esquemas de crecimiento
lineales, como si aquí nada hubiera cambiado y siguiéramos instalados en los
felices sesenta (y setenta, e incluso ochenta…).
En segundo
lugar y frente a tal esquema, se está abriendo paso la creencia de que hay que
empezar a considerar el cómo se hacen las cosas, y en que medida el trabajador
(o más necesariamente en ocasiones el equipo de trabajo) es capaz de crear
“valor” para el cliente, entendiendo por “valor” la satisfacción de los
criterios de decisión de compra, como por ejemplo la obsolescencia y fiabilidad
del producto, o la extensión de los servicios complementarios, entre otros.
En tercer
lugar, porque la creación de rentabilidad para la empresa ya no pasa
necesariamente (y recalco el término necesariamente)
por el incremento indefinido del volumen de ventas, sino por la intervención en
otra serie de factores, entre los que podemos destacar:
- La disminución en los costes de producción,
administración y comercialización.
- La optimización de los niveles de calidad, para
ajustarlos a las exigencias de los
consumidores, o incluso elevándolos por encima de su actual nivel de
expectativas.
- El descubrimiento y aprovechamiento de las
oportunidades del mercado, potenciando procesos de innovación que se
plasmen en nuevos productos y servicios.
- El desarrollo de estrategias de fidelización de
los clientes, a través no ya de la satisfacción de sus necesidades, sino
de la excelencia en la prestación del servicio.
Sobre lo
anteriormente dicho, traigo a colación una conversación mantenida recientemente
con una exalumna, ahora en la gestión diaria de una empresa –en su momento-
fabricante de puertas. Ante la asoladora crisis iniciada a finales del 2008, la
solución (de un alto coste emocional y de estabilidad laboral para tantos y
tantos) pasó, evidentemente, por devanarse los sesos, para concluir en un
proceso de expansión de mercado (abriendo delegación en Brasil, entre otros
países) y de diversificación (entrando en el negocio de la biomasa y en el del
mantenimiento y la restauración de puertas). De entre toda la conversación, me
quedo con una frase reveladora: “en América nos quieren, porque aprecian la
calidad del producto europeo, asociada a un precio razonable”. En fin, la
calidad como desafío, una vez más.
En tercer
lugar, y como conclusión, extraigamos algunos “tags” y encontraremos el hilo
conductor que nos lleva de nuevo al inicio de este artículo (recordemos: el coaching como elemento estratégico
fundamental para la competitividad de las empresas):objetivos cualitativos-cómo se
hacen las cosas-crear valor-disminución de costes-optimización de niveles de
calidad-descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades de mercado-excelencia
en la prestación de los servicios…
Sólo un
proceso de activación del talento está es disposición de poner en juego
los recursos necesarios para hacer de estas “etiquetas descriptoras” una
realidad al servicio de las estrategias competitivas.
¿Y cuáles
son esos recursos? Lo dejaremos para otro artículo, pero anticiparé algunos de
los –según mi punto de vista- más importantes: resiliencia, creatividad,
empoderamiento.
