CONFIANZA

“Pedid y se os dará”

Evangelio según San Mateo

Son muchos los expertos del mundo del Management que han incidido de forma reiterada en un valor-eje necesario para elevar resultados y competir con garantías. No es otro que la CONFIANZA. Llevo mucho tiempo intuyendo que es el valor básico por antonomasia, en el sentido literal del término “básico”. Quizás la experiencia –creo que compartida por todos- de haber gestionado situaciones en las que su ausencia ha traído catastróficas consecuencias para las relaciones personales, me ha llevado a pensar que es el soporte en el que se asienta todo lo demás (y entiendo por todo “lo demás” desde la armonía familiar hasta el crecimiento económico).

Es de hecho un término clave para autores como Robert Cooper, que en 1997 realizó diversos estudios con líderes y organizaciones que lo llevaron a concluir que la confianza es una de las fuerzas motrices de la ventaja competitiva:

“la inteligencia emocional es una ventaja escondida (en las relaciones profesionales). Si somos capaces de gestionar el soft _stuff, el hard _stuff (tecnologías, procesos, recursos materiales) se ocupa de sí mismo. A lo largo de la historia de las organizaciones, el referido soft _stuff (confianza, lealtad, comunicación y compromiso) ha dado pruebas de su eficacia en la actuación en la innovación y en los beneficios conseguidos por personas, equipos y empresas”.

A la vista de lo manifestado por Cooper (y otros, por cierto, como Tom Peters, Edward Deming o el propio Steven Covey) parece evidente que la optimización de todos estos “intangibles” es crítica para la mejora del desempeño en las organizaciones.

¿Qué sentido tiene hablar de la confianza en términos de “valor”? Ciertamente ésta podría ser considerada como un factor actitudinal, pero si entendemos valor por “la utilidad o interés” que tiene para nosotros determinado estado de cosas, una situación presidida por la confianza es lo suficientemente útil y de interés (tal como nos lo confirman los autores citados, entre otros) como para incluirla en nuestro listado de valores prioritarios.

Sin embargo, es cierto que la confianza es absolutamente quebradiza; se constituye como una especie de capital inicial que está en directa relación con el nivel de nuestras expectativas, pero tiende a evaporarse con enorme rapidez. Restablecerla, todos los sabemos, requiere de tiempo y esfuerzo. Que otros vuelvan a otorgar (nos) confianza puede necesitar de muchas pruebas inequívocas. ¿De qué? Pues de todos aquellos comportamientos que para los demás sean indicios contundentes de un proceder honesto, leal y eficiente (y cito aquí los términos utilizados en la definición del diccionario de María Moliner).

Ahora bien, y esta en la cuestión clave que trato de abordar, en el juego de percepciones que preside las relaciones interpersonales, es probable que los comportamientos merecedores de confianza acaben entrando en una suerte –precisamente- de mercado de valores y desde una perspectiva –desde “un mapa del territorio”- prejuiciosa y sesgada. Véase si no el típico síndrome del que espera que las pifies de nuevo para reafirmarse en su categorización: “en este tipo, ya te lo dije, no se puede confiar”. En esta dinámica, puede resultar casi imposible volver a la situación inicial en la que las expectativas depositaron un determinado caudal de confianza en el otro.   

Todos estamos habituados a pasar por este tipo de circunstancias y, por tanto, podemos considerarlas como punto de partida para abordar una estrategia de cambio beneficioso, que es al final lo que le interesa al Coaching. En último término nos encontramos una vez más ante la batalla de y por las creencias. Ellas son las que fijan nuestra atención y determinan nuestro enfoque. Son ellas, por ejemplo, las que deciden hasta cuándo estamos dispuestos a transigir con una determinada marca, aunque nos falle y decepcione (tema, por cierto, analizado en variadas ocasiones en el mundo del marketing). Si hacemos esto con ciertas marcas, ¿por qué no hacerlo con las personas?

El enredo a resolver es, pues, cómo abordar dicho cambio (que valoro como beneficioso, por las razones ya expuestas). En este sentido, cabría hacer varias consideraciones:

§         Desde la Psicología Cognitiva se viene investigando desde hace tiempo sobre determinados tipos de pensamientos distorsionadores (lo que Kahneman denomina “sesgos cognitivos”). Uno de ellos es el “pensamiento clínico” –dentro de la categoría de sesgo de confirmación-, denominado así precisamente por ser muy habitual en dichos ambientes profesionales. Muy resumidamente, consiste en hacer un diagnóstico y apresurarse después en encontrar las pruebas que lo avalen, desconsiderando los indicios que puedan contradecirlo. Partiendo de esta evidencia científica (la de la existencia de este tipo de sesgos) podría plantearse como tarea a un coachee (que admita haber perdido la confianza en un colaborador, por ejemplo) el que adopte el enfoque contrario y que apunte en un listado todos los indicios confirmatorios de tal presupuesto. Si es honesto, quizás llegara a la conclusión de que dicho listado es cuando menos tan abultado como el resultante del otro “apriorismo”.

§         Precisamente esta afirmación (la de que nos puede salir dos listados igual de abultados, confiemos o desconfiemos) nos remite directamente al concepto de “autoengaño funcional”: los observadores somos  “constructores” de la realidad, y podemos utilizar cualquier pensamiento o engaño que nos permita ser operativos en nuestro entorno. Es decir, podemos elegir entre utilizar filtros que nos ayuden o que nos boicoteen. No entiendo en este sentido la pertinaz tendencia de algunos –o muchos, no sé- a utilizar engaños disfuncionales como la desconfianza, precisamente.

§         Además, en si misma, la idea de perder la confianza en el otro parte de un supuesto egocéntrico. La de que el otro tiene que comportarse conforme a nuestro propio esquema mental de lo deseable y conveniente. ¿Y por qué habría de hacerlo? ¿Acaso nos deberíamos de aplicar también a nosotros el dogma de la infalibilidad?

§         Estoy convencido de que en muchos casos la falta de confianza es la proyección de la falta de autoconfianza. Pensemos, aunque sea por un momento, en nosotros mismos, en circunstancias pasadas o presentes donde nos falló. ¿Qué hacíamos, cómo nos relacionábamos con los demás? Tal vez lleguemos a conclusiones muy interesantes.

Las expectativas positivas generan resultados positivos, a la altura del recorrido del potencial ajeno. Y lo hacen porque generan comportamientos favorecedores de tal posibilidad. Pero una vez más, está en nuestra soberana libertad elegir el camino a recorrer.

ORIANTHI PANAGARIS DISFRUTA DEL RIFF

“El profesor no es ni autoridad ni colega; es como un entrenador que ayuda y anima”.

Tania Hämäläinen, profesora de la Universidad de Helsinki, a propósito del rol de los docentes en el sistema educativo finlandés.

Leía el otro día en un semanal de un conocido periódico la siguiente cita: “Nuestra generación se hizo rica trabajando duro. Ahora tenemos que mantener la prosperidad pensando mucho”. Es de Wu Xieen, alcalde de Huaxi, el pueblo con mayor renta per cápita de China. Me sorprendió enormemente que en un pueblo que es un “recién llegado” a niveles de bienestar que, en promedio del país todavía no han llegado al estándar europeo, ya haya personas que reflexionan abiertamente sobre el reto que se les (más bien “nos”) avecina en el inmediato futuro.

 Un paseo por Youtube es hacer un recorrido por el infinito talento que atesora el género humano. Es ahí donde, por pura causalidad, me encontré con chicos como Orianthi Panagaris o Yuto Mizayawa. Lo primero que me sorprendió de ellos es el grado de madurez que desprende la actitud con la interpretan sus temas.

Si les tienta la curiosidad y deciden visionar sus vídeos, fíjense en Orianthi. Su gestualidad, su corporalidad destilan entrega, dedicación, inmersión en la tarea. Decía Nietzsche que “la madurez del hombre es haber recobrado la seriedad con que jugábamos cuando éramos niños”. Parafraseando al filósofo alemán, estamos ante niños y adolescentes que se comportan como auténticas personas maduras.

La pregunta que se me pasó inmediatamente por la cabeza fue ¿pero de dónde sale tanta excelencia y tanta convicción, y a edades tan tempranas?

 Alguna clave de todo ello nos la aporta Geoff Colvin en su recomendable libro “El talento está sobrevalorado” (al que he citado en un artículo anterior, y que viene a demostrar que el talento es condición necesaria, pero nunca suficiente): el camino más seguro para lograr la excelencia es empezar…pronto. La razón no es otra que el tiempo que hay que dedicar para llegar a ser realmente bueno en algún empleo u ocupación (según estudios más recientes, un mínimo de 10.000 horas, y hablamos de promedios, claro).

 Lo cual me lleva a pensar –y creo haberlo también comentado en un anterior artículo- que el coaching debería de incorporarse definitivamente al sistema educativo. Creo sinceramente que sólo una muy buena preparación y una adecuada actitud permitirán a los jóvenes que todavía no han salido de la formación reglada conseguir una ocupación lo suficientemente bien remunerada y durante el tiempo necesario como para asegurarse una jubilación digna.

Renunciar a conseguir este objetivo significa optar definitivamente por un modelo de mediocridad incompatible desde ya con el mantenimiento del estándar de vida que hemos alcanzado en los últimos decenios.

 ¿Cómo conseguirlo? En mi opinión, trabajando fundamentalmente en dos frentes: en primer lugar, estimulando una mentalidad social que prestigie y privilegie el conocimiento y el buen hacer. Tenemos, según dicen los expertos, 2 millones de jóvenes –que se dice pronto- con un difícil encaje en el mercado laboral, incluso aunque la economía del ladrillo pueda recuperarse parcialmente, y eso es, en parte, consecuencia de la desidia y el desinterés por formarse de verdad. En segundo lugar: el sistema debe premiar a los que se aplican, porque nada de esto será posible sólo desde la reivindicación de lo vocacional.

 Y… ¿Cuál debe ser el papel del coaching en este proceso de activación temprana del talento? Interrogar, plantear, preguntar al niño para que éste se rete a probar y a ir definiendo que es aquello que realmente despierta su pasión y le incita a ponerse “manos a la obra”. Todo ello sin olvidarse de un concienzudo trabajo en pos de la consolidación de hábitos de dedicación y esfuerzo.

 Me gustaría terminar con una cita de José Antonio Marina. Nadie mejor que él para hacernos llegar el mensaje de fondo del presente artículo:

“En una sociedad del conocimiento, cuya economía estará basada cada vez más en la ciencia y en la tecnología, la principal riqueza de las naciones ya no es el territorio, ni la población, ni las materias primas ni el capital: es el talento”, por lo que “el objetivo de las políticas educativas y empresariales del Estado y de la sociedad civil debe ser, en primer lugar, generar talento y, en segundo lugar, gestionar bien el talento”.

“El talento es la “inteligencia triunfante, la succesful intelligence de los autores americanos, es decir, la que es capaz de elegir metas valiosas, aprovechar los conocimientos adecuados, movilizar las emociones creadoras, aplicar la energía, el valor y la tenacidad suficientes”.

ALGUNAS PARADOJAS Y UN MOMENTO CRÍTICO

Suele ser habitual encontrarse con un sinfín de artículos acerca del coaching orientados a crear expectativas irresistiblemente positivas acerca del proceso. Sin embargo, no suele ser tan habitual hablar desde la absoluta franqueza de aspectos más o menos espinosos del mismo, concibiendo a éste no como un camino lineal, sino como un proceso abierto a paradojas y momentos críticos, de resultados literalmente impredecibles. Que el futuro –el “que será”- sea algo incierto no es más que una –paradójica- certeza.

La primera de dichas paradojas, consiste en comprobar que los objetivos no están necesariamente para ser conseguidos, sino para catalizar y orientar al coachee a la acción. Su utilidad durante el proceso debe derivar de la respuesta que demos a la pregunta: ¿pero han conseguido desbloquear al coachee?

A veces una correcta enunciación de objetivos -con el suficiente grado de concreción y con un razonable nivel de dificultad- consigue desbloquear al coachee y movilizarlo. Pero eso no significa que necesariamente haya de llegar hasta donde se proponía. Lo positivo de este hecho es que el cliente ha abandonado por fin aquel lugar de su vida en el que ya no deseaba permanecer, encaminándose a aquel otro al que desea llegar. Aunque, quizás, no en el tiempo que tenía previsto. En cualquier caso, lo profundamente satisfactorio en la experimentación de este fenómeno es que el coachee acompasa su existencia con la fluidez propia del hecho vital. Se “vive” y no “es vivido”.

La segunda de las paradojas a la que deseo referirme es que el recurso a la confrontación mediante el asesoramiento y la prescripción, puede –paradójicamente-, reafirmar al coachee en sus metas y objetivos.

Esto sucede porque en ocasiones, el coachee no acaba de encontrar por sí mismo las respuestas que busca al sumergirse en el proceso de coaching. En esa coyuntura es útil recurrir a la prescripción y el asesoramiento, ya que desencadenan en el cliente un curioso efecto de reafirmación en la propia autonomía; a partir de ahí, el cliente se “recarga” y es capaz de generar respuestas y establecer objetivos, pero siempre tomando como referencia y factor de contraste nuestras sugerencias y opiniones.

El momento crítico se desencadena cuando el coachee vislumbra cuál es el coste del proceso. No son pocos los clientes que sienten el poderoso efecto catártico del coaching cuando éste les da la oportunidad de hablar acerca de sí mismos, viéndose enormemente aliviados al encontrarse ante un profesional que le presta atención y les otorga reconocimiento; reconocimiento a su “estar-en-el-mundo”, al dolor, las incertidumbres, las angustias y el coste de estar vivo.

Sin embargo, el apego y la alta implicación que muchos de ellos mantienen con un estilo de vida que, aparentemente, les sustrae todo aquello con lo que habían soñado, se muestra en carne viva cuando se ven en la necesidad de abandonar viejos hábitos por otros, lo que les genera una desazón y zozobra con la que, necesariamente, han de convivir durante un cierto tiempo.

Esos –según algunos- 21 días necesarios para consolidar nuevos hábitos y empezar a comprobar la conexión con las “ganancias” que éstos les reportan, constituyen el período crítico en el que el coachee decidirá avanzar o, por el contrario, regresar a sus “cuarteles de invierno”. Es ahí donde el coach deberá reforzar la actitud del coachee, retando a seguir tomando acción y generando el suficiente clima de seguridad y certidumbre en los beneficios del cambio emprendido

UNA OPORTUNIDAD HISTÓRICA PARA EL COACHING

El ya más que extendido comentario según el cual el ideograma que representa la palabra “crisis” en chino significa “oportunidad”, me ha servido como acicate para decidirme a comentar en este artículo algunos de los aspectos de la actual crisis (otra más, quizás en este caso más profunda que las anteriores, porque lleva aparejada significativos cambios en el reparto de poder político y económico a nivel mundial, China de por medio) que sitúan al coaching como elemento estratégico fundamental para la competividad de las empresas.

El primero de ellos es que, para mucho analistas, no estamos exclusivamente ante una crisis de carácter financiero, sino también de carácter económico, caracterizada por la saturación de muchos sectores productivos tradicionales. Ejemplo clarificador de ello lo tenemos en la automoción, con poderosísimas empresas (como General Motors) -en su momento- al borde de la quiebra y con un ya crónico excedente de stocks sólo comercializable gracias a las periódicas intervenciones de las administraciones, bajo la fórmula de incentivos a la compra. Excedentes que el caso de la construcción, por cierto, sólo podrán ser absorbidos bajo el doble efecto provocado por una drástica reducción de la construcción residencial y la propia dinámica del mercado (es decir, por las viviendas que realmente se necesiten en función de nuestro objetivo potencial demográfico).

Al hilo de lo anteriormente comentado, es suficientemente ilustrativo lo que me relataba hace unas semanas un viejo amigo, que lleva años trabajando en procesos de reestructuración y cambio organizacional en el sector del automóvil. “Lucas, hace años la riqueza era tener miles de vehículos dispuestos a ser comercializados en las dársenas de expediciones, y así lo entendían directivos y trabajadores; hoy en día la riqueza es ver esas dársenas vacías”.

Es evidente que estamos ante eso que algunos gurús han venido en denominar “cambio de paradigma”, eso sí, con diferentes velocidades de cristalización, en función de sectores y países. La interminable escalada del grouchiano “más madera, que es la guerra” (es decir, más y más producción, independientemente de la capacidad de absorción del mercado) ha sido sustituida por sistemas de producción donde el ajuste sincrónico entre demanda y producción roza ya la perfección.

El segundo de ellos, es que la “vieja economía” esté siendo sustituida por otra nueva (citamos aquí a Alvin Toffler y sus ya visionarias obras “La tercera ola” y “La revolución de la riqueza”) en la que el factor conocimiento ha reemplazado a los clásicos tierra, trabajo y capital como elemento crítico en la creación de riqueza.

En este sentido es altamente clarificador el hecho de que la mayoría de las tareas “hombre-máquina” hayan desaparecido para dar lugar a tareas “máquina-máquina”, gobernadas desde un ordenador por un técnico altamente cualificado. Este fenómeno es ya una realidad en sectores, y sólo por poner un ejemplo, como el siderometalúrgico. El modelo del trabajador de “cuello azul” como mera extensión del bien de equipo, ha sido sustituido por otro basado en especialistas de “cuello blanco” que dirigen la cadena de producción desde la lejanía física de una sala de control.

Sintomático asimismo de este cambio cualitativo es el hecho de que la gestión hospitalaria y la diagnosis clínica estén siendo llevadas ya por equipos médicos multidisciplinares, ante la creciente imposibilidad de que un solo facultativo pueda hacer diagnósticos de garantía; todo ello como consecuencia del exponencial crecimiento del conocimiento experto en muchos campos de la medicina.

En fin, podríamos seguir poniendo un sinfín de ejemplos, que quizás extenderían innecesariamente la extensión de este artículo.

En cualquier caso, y ante este panorama, ¿qué alcance y significado tiene el que consideremos al coaching como “elemento estratégico fundamental para la competitividad de las empresas”?

Primero, tengamos en cuenta los cambios que ya están teniendo lugar en los sistemas de evaluación de muchas organizaciones: en dichos casos se está pasando del modelo tradicional de la Dirección por Objetivos a otro de carácter mixto, marcado por una eficiente combinación de objetivos cualitativos y cuantitativos. Tal replanteamiento ha venido dado por la constatación de que muchos objetivos basados en incrementos cuantitativos de las ventas y/o de la producción, simplemente ya no son pueden ser alcanzados. En este fenómeno ha operado la miopía de muchos directivos y gerentes, que ha venido aplicando esquemas de crecimiento lineales, como si aquí nada hubiera cambiado y siguiéramos instalados en los felices sesenta (y setenta, e incluso ochenta…).

En segundo lugar y frente a tal esquema, se está abriendo paso la creencia de que hay que empezar a considerar el cómo se hacen las cosas, y en que medida el trabajador (o más necesariamente en ocasiones el equipo de trabajo) es capaz de crear “valor” para el cliente, entendiendo por “valor” la satisfacción de los criterios de decisión de compra, como por ejemplo la obsolescencia y fiabilidad del producto, o la extensión de los servicios complementarios, entre otros.

En tercer lugar, porque la creación de rentabilidad para la empresa ya no pasa necesariamente (y recalco el término necesariamente) por el incremento indefinido del volumen de ventas, sino por la intervención en otra serie de factores, entre los que podemos destacar:

• La disminución en los costes de producción, administración y comercialización.
• La optimización de los niveles de calidad, para ajustarlos a las  exigencias de los consumidores, o incluso elevándolos por encima de su actual nivel de expectativas.
• El descubrimiento y aprovechamiento de las oportunidades del mercado, potenciando procesos de innovación que se plasmen en nuevos productos y servicios.
• El desarrollo de estrategias de fidelización de los clientes, a través no ya de la satisfacción de sus necesidades, sino de la excelencia en la prestación del servicio.

Sobre lo anteriormente dicho, traigo a colación una conversación mantenida recientemente con una exalumna, ahora en la gestión diaria de una empresa –en su momento- fabricante de puertas. Ante la asoladora crisis iniciada a finales del 2008, la solución (de un alto coste emocional y de estabilidad laboral para tantos y tantos) pasó, evidentemente, por devanarse los sesos, para concluir en un proceso de expansión de mercado (abriendo delegación en Brasil, entre otros países) y de diversificación (entrando en el negocio de la biomasa y en el del mantenimiento y la restauración de puertas). De entre toda la conversación, me quedo con una frase reveladora: “en América nos quieren, porque aprecian la calidad del producto europeo, asociada a un precio razonable”. En fin, la calidad como desafío, una vez más.

En tercer lugar, y como conclusión, extraigamos algunos “tags” y encontraremos el hilo conductor que nos lleva de nuevo al inicio de este artículo (recordemos: el coaching como elemento estratégico fundamental para la competitividad de las empresas):objetivos cualitativos-cómo se hacen las cosas-crear valor-disminución de costes-optimización de niveles de calidad-descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades de mercado-excelencia en la prestación de los servicios…

Sólo un proceso de activación del talento está es disposición de poner en juego los recursos necesarios para hacer de estas “etiquetas descriptoras” una realidad al servicio de las estrategias competitivas.

¿Y cuáles son esos recursos? Lo dejaremos para otro artículo, pero anticiparé algunos de los –según mi punto de vista- más importantes: resiliencia, creatividad, empoderamiento.

¿PARA QUÉ COACHING?

Durante el chateo virtual que tuvo lugar en una conocida red social (que no necesita para nada de mi promoción) y con motivo de la inauguración de la revista digital Coaching Connection (http://www.coachingconnection.es/) se me preguntó ¿para qué coaching?, a lo que contesté (cito literalmente): “Para generar bienestar, desarrollo humano, crecimiento y valor. Para uno mismo y para los demás”.

Lo cierto es que la vuelvo a leer y no cambiaría ni una coma. Me encuentro cómodo con lo dicho, y quizás volvería a decir lo mismo sin tan siguiera alterar el orden de las palabras. Considero que ahora es el momento de desgranar el significado que le di a cada una de ellas (ya sabemos el corto espacio que puedes utilizar en las redes, y quizás lo poco proclives que se muestran sus usuarios a leer “posts” demasiado extensos).

Por tanto, vayamos por partes:

• “Generar bienestar”: desde el aristotélico “conócete a ti mismo”, el coaching es ante todo –porque es esto en primer lugar- un proceso de autoconocimiento y toma de conciencia, que trae como derivación un aumento en el nivel de bienestar personal. Todos los que trabajamos en el este mundo podemos comprobarlo: el coachee se va relajando (y esto es comprobable incluso en aspectos puramente paraverbales, como es el caso de la distensión que se produce en su rostro), asume su “verdad” –abandona por tanto la impostura de pretender ser quien no es- y van adquiriendo unas considerables dosis de confianza en sus capacidades –algunas de las cuales le habían pasado absolutamente inadvertidas-.
• “Desarrollo humano”: en las siguientes fases del proceso –y mediando la correspondiente “catalización”- el coachee se centra en el desarrollo de aquellas fortalezas detectadas con anterioridad. Se consigue una clara optimización de recursos, consecuencia de la aplicación focalizada de los esfuerzos. Uno, en definitiva, empieza a dar “la mejor versión de si mismo”.
• “Crecimiento”: consecuencia directa del “me muevo”, del vivo mi vida, (y no “soy vivido”) del gestiono mi propio cambio, se genera un inevitable proceso de crecimiento personal (del “voy a más”, del “no me quedo”). Nos acompasamos a la vida, con esa impactante y reconfortante sensación de fluidez e inmersión en todo lo que hacemos.
• “Valor”: todo lo anterior trae como consecuencia el hecho de que nuestra capacidad para dar servicio a los demás se incrementa notablemente. Hacemos (desde ese trabajo primigenio en el “ser”) cosas mucho más valiosas, útiles, deseables, provechosas. Nuestra aportación al entorno en el que estamos inmersos gana en consideración y respeto.
• “Para uno mismo y para los demás”: nada de lo anterior tendría sentido si todo lo que un proceso de coaching nos aporta fuera para uno mismo, en una versión egocéntrica y autorreferenciada de nuestro comportamiento. Tener una meta “más grande que uno mismo”, es fundamental para avanzar de pleno en el proceso de autorrealización personal.

Esta es, en definitiva, mi visión acerca del “para qué coaching”.